Якщо запитати власника, який напрям в його бізнесі найважливіший, відповідь зазвичай дуже проста: той, що приносить найбільше грошей. Саме з таким переконанням до нас звернувся власник аутсорсингової компанії, яка понад 7 років працює на українському ринку.
Забігаючи наперед, зазначимо, що в процесі налагодження фінансового обліку власника компанії чекало кілька «сюрпризів». Завдяки виявленню яких він зміг прийняти ефективні управлінські рішення та вивести бізнес на якісно новий рівень, задавши вектор розвитку й зростання.
Знайомство з бізнесом клієнта
Основний напрям – бухгалтерський супровід бізнесу. Також компанія надавала послуги кадрового супроводу, військового обліку, допомагала підприємцям з реєстрацією бізнесу, консультувала ФОП і ТОВ щодо податків. І вже майже рік розвивала новий напрям – фінансовий менеджмент.
На час звернення до нас:
- В команді працювало понад 40 людей.
- Було більше 180 активних клієнтів.
- Щомісячний оборот компанії коливався від 2,7 до 3 млн грн.
Коли ми почали знайомитися з бізнесом, власник відразу сказав фразу, яку я дуже часто чую від підприємців:
– Найважливіший для нас напрям – бухгалтерський супровід, адже саме він «годує» всю компанію.
І якщо дивитися лише на виручку, власник компанії мав рацію. Майже 70% всіх грошей підприємства приносила бухгалтерія. Фінансовий менеджмент займав приблизно 12% обороту. Кадровий супровід – ще близько 10%. Решта припадала на разові консультації, реєстрації та інші послуги.
Здавалося б, відповідь очевидна. Але мене завжди насторожує одна річ. Коли власник говорить про найприбутковіший напрям, він майже завжди називає той, який найбільше продається. І не враховує реальний дохід, рентабельність послуг. А це все зовсім різні речі.
Чому звичайної бухгалтерії було недостатньо
До цього моменту власник бачив лише загальний фінансовий результат компанії. Гроші надходили на рахунок, клієнтів ставало більше, бізнес зростав – і здавалося, що всі напрями працюють однаково добре.
Але загальний прибуток компанії майже завжди приховує реальну картину. Один напрям може фактично фінансувати інший, а високе навантаження команди ще не означає високу рентабельність. Без деталізації витрат приймати рішення часто доводиться інтуїтивно, а не на основі фактів і цифр.
Створення управлінського звіту P&L
Ми запропонували зробити те, чого в компанії раніше ніколи не робили, – окремий управлінський P&L по кожному напряму. На словах це звучить досить просто. Насправді ж роботи було багато – потрібно було:
- рознести зарплати між напрямами;
- визначити, скільки часу працівники реально витрачають на кожну послугу;
- розподілити адміністративні витрати, маркетинг, оренду офісу, ліцензії, CRM, бухгалтерські програми, банківське обслуговування.
Розподіл витрат по категоріям
Частину витрат було легко віднести до потрібної графи. Наприклад, зарплата фінансового менеджера повністю належала до напряму фінансового менеджменту. А ось з бухгалтерією все було складніше.
Деякі бухгалтери вели клієнтів і паралельно допомагали фінансовим менеджерам. Керівник відділу працював відразу з кількома напрямами. Маркетинг рекламував компанію загалом – всі напрямки та послуги. Оренда офісу теж не належала якомусь одному підрозділу.
Найбільша проблема – непрямі витрати
Саме з ними у сервісних компаній виникає найбільше труднощів. Якщо з прямими витратами все більш-менш зрозуміло, то маркетинг, адміністративний персонал, програмне забезпечення, ліцензії, оренда та банківські комісії працюють відразу на кілька напрямів.
Якщо розподіляти такі витрати навмання або не враховувати взагалі, окремі послуги починають виглядати прибутковішими, ніж є насправді. В результаті компанія може активно розвивати напрям, який фактично приносить мінімальний фінансовий результат. Як, власне, і сталося з нашим клієнтом.
Перші результати та «відкриття»
На те, щоб правильно розкласти всі витрати, пішло майже три тижні. Метою було не просто створити ще один красивий звіт. Власник хотів зрозуміти, які напрями реально заробляють гроші, а які лише створюють оборот. Без цього неможливо обґрунтовано приймати рішення щодо масштабування, перегляду вартості послуг, найму нових працівників чи оптимізації витрат.
І коли ми вперше зібрали звіт, власник довго мовчав. Картина виявилася зовсім не такою, як він очікував.
Так, бухгалтерський супровід справді приносив майже 70% обороту. Але після розрахунку всіх прямих і непрямих витрат його операційна рентабельність ледве перевищувала 9%. Фінансовий менеджмент, який здавався невеликим додатковим напрямом, мав рентабельність майже 38%.
Іншими словами, одна гривня виручки від фінансового менеджменту приносила компанії майже в чотири рази більше прибутку, ніж гривня бухгалтерського супроводу.
Побачивши показники, власник кілька разів просив перевірити цифри. Йому здавалося, що десь сталася помилка. Адже бухгалтерія працювала багато років – саме вона забезпечувала більшість клієнтів, саме під неї компанія наймала людей і будувала процеси. Ми ще раз пройшлися по всіх розрахунках. Помилки не було.
Результати аналізу напрямків роботи компанії
Проблема була в іншому. Бухгалтерський супровід поступово став дуже конкурентним ринком. За останні роки компанія майже не переглядала ціни для «старих» клієнтів. Частина договорів була підписана ще три-чотири роки тому.
За цей час зарплати бухгалтерів виросли майже вдвічі. Подорожчали програми, сервіси електронної звітності, банківські комісії, а вартість обслуговування багатьох клієнтів залишилася незмінною. Крім цього, з кожним роком клієнти почали вимагати більше.
Те, що раніше вважалося окремою консультацією, тепер входило в пакет «звичайного супроводу»: телефонні консультації, допомога під час перевірок, спілкування з банками, листування з податковою, термінові питання ввечері. Формально компанія цього не продавала, але фактично команда витрачала на це сотні годин щомісяця.
Ще цікавіша ситуація була з фінансовим менеджментом:
- Послуга коштувала дорожче.
- Клієнтів було порівняно небагато.
- Але кожен договір мав чітко визначений обсяг робіт.
- Будь-які додаткові задачі оплачувалися окремо.
- І майже всі клієнти працювали за новими цінами.
Після цього ми зробили ще один звіт. Вирішили подивитися не лише на прибуток, а й на завантаженість команди. Виявилося, що бухгалтерський відділ займав майже 75% всіх робочих годин компанії. А приносив лише трохи більше половини операційного прибутку.
Фінансовий менеджмент використовував менше 15% робочого часу. Але формував майже третину всього прибутку бізнесу.
Зміна стратегії розвитку компанії і рішучі дії
Саме тоді власник сказав цікаву фразу:
– Виходить, ми кілька років масштабували не той напрямок.
Так і було. Коли приходив новий «бухгалтерський» клієнт, компанія раділа. Наймала ще одного бухгалтера. Через кілька місяців знову не вистачало людей. Знову наймали. Оборот зростав, а от прибуток – майже ні.
Після вивчення управлінського звіту рішення приймалися вже набагато простіше. Компанія не закрила бухгалтерський напрям, це було б неправильно. Але перестала продавати його за будь-яку ціну:
- Для нових клієнтів переглянули тарифи.
- З’явилися пакети послуг.
- Окремі консультації перестали входити у вартість супроводу.
- Частину клієнтів перевели на нові умови роботи.
- З тими, хто категорично не погоджувався на перегляд вартості після багатьох років, компанія поступово припиняла співпрацю.
Зміни в кількості та структурі клієнтів
Спочатку це рішення дуже лякало. Здавалося, що бізнес почне втрачати оборот – і частково так і сталося. Протягом перших трьох місяців компанія втратила близько 9% «бухгалтерських» клієнтів, але майже всі вони були низькорентабельними. Часто це були саме ті компанії, які найбільше навантажували команду.
Паралельно почали вкладати більше ресурсів в розвиток фінансового менеджменту. Навчили менеджерів продавати нову послугу, запустили вебінари, підготували кейси, зробили безкоштову фінансову діагностику для потенційних клієнтів.
Перші результати зміни стратегії
Через пів року структура доходів вже виглядала інакше. Частка бухгалтерського супроводу зменшилася приблизно до 60%, фінансовий менеджмент зріс майже до 22%. Загальний оборот компанії майже не змінився, він навіть трохи «просів» у перші місяці, але операційний прибуток виріс майже на 45%.
Ще цікавіше виглядала ситуація з завантаженістю команди. Бухгалтери перестали працювати в постійному режимі авралу, кількість понаднормових годин суттєво скоротилася, менше стало термінових задач, менше безкоштовних консультацій. Менше ситуацій, коли бухгалтер цілий день відповідає клієнту на запитання, які взагалі не входять до договору.
Коли ми завершували проєкт, власник висловив ще одну думку – як на мене, вона дуже добре описує весь сенс управлінського обліку:
– Я сім років був впевнений, що знаю, на чому заробляє моя компанія. Виявилося, що я знав лише те, який напрям приносить найбільший оборот.
І це дуже поширена ситуація, коли власники оцінюють бізнес за продажами. Якщо напрям приносить найбільше грошей, здається, що саме він є найціннішим. Але виручка – це лише верхня частина фінансової картини.
Важливість управлінського обліку
Поки не порахована собівартість, не розподілені адміністративні витрати, не враховані години роботи команди й не побудований P&L по кожному напряму, відповісти на питання «Що насправді заробляє?» практично неможливо.
Саме тому управлінський облік потрібен не лише великим компаніям. Іноді один правильно побудований звіт змінює стратегію розвитку бізнесу більш кардинально, ніж десятки нових клієнтів.
Якщо вам потрібна допомога в організації фінансового обліку ФОП, ТОВ чи консультація з управлінського обліку – звертайтесь до наших фахівців за номером телефону, який бачите на сайті! Або залишайте свої контакти у вікні зворотного зв’язку і чекайте на дзвінок менеджера.
