В цій статті розкажемо про доволі типову ситуацію, з якою часто стикаються власники бізнесу. Про прибуток, який є в таблицях, але чомусь не зафіксований на рахунках. І проблеми, з якими стикаються підприємці, якщо не приділяють достатньої уваги налагодженню управлінського обліку.
Ситуація клієнта з грошима в компанії
Нещодавно до нас звернулася компанія, яка займається продажем і монтажем систем резервного живлення для приватних будинків та малого бізнесу. Основний напрям – інвертори, акумуляторні системи, зарядні станції та комплексні рішення «під ключ».
Компанія закуповує обладнання, зберігає частину товару на складі, має власний відділ продажів і монтажні бригади. На момент початку роботи в команді було 24 людини, а середній місячний оборот складав близько 4-5 млн грн.
Власник прийшов не з проблемою збитків. Навпаки, він був упевнений, що бізнес добре заробляє. За його розрахунками, прибуток компанії коливався від 500 до 700 тис. грн на місяць. Ці цифри він бачив в своїй таблиці, яку вів уже кілька років і постійно доопрацьовував. Там були продажі, закупівлі, зарплати, реклама, оренда та основні операційні витрати.
Проблема: гроші є, але знайти їх неможливо
На перший погляд все виглядало логічно. Якщо за місяць продали на 4,8 млн грн, а витрати склали 4,2 млн грн, різниця – 600 тис. грн. Саме цю суму власник вважав прибутком.
Проблема була в іншому. За рік роботи компанія майже не накопичила грошей. На рахунках постійно залишалася приблизно одна й та сама сума. Іноді більше, іноді менше. Власник регулярно виводив кошти, але значно менше, ніж показував розрахунковий прибуток. При цьому бізнес не мав великого фінансового резерву.
Запитання звучало приблизно так: якщо компанія заробляє в середньому 600 тис. грн на місяць, то за рік це більше 7 млн грн прибутку. Де ці гроші?
Аналіз наших фахівців з фінансового обліку
Ми свій аналіз почали з вивчення таблиці власника. Вона була досить детальною, але мала одну важливу проблему: в ній змішувалися гроші, товари та фінансовий результат. А це дуже погано і часто стає причиною викривлень в фінансовій картині бізнесу.
Наприклад, компанія могла закупити в січні акумуляторів та інверторів на 2 млн грн. В таблиці всі 2 млн відразу потрапляли у витрати січня. Частину обладнання продавали в січні, частину – в лютому, а деякі позиції могли лежати на складі кілька місяців.
Через це січень виглядав слабким або навіть збитковим. Потім в лютому продавали обладнання, закуплене раніше. В лютому великих закупівель могло не бути, тому місяць раптом показував дуже високий прибуток.
Власник звик до таких коливань. Він пояснював їх сезонністю продажів. Але це була не сезонність. Це була проблема в обліку, яку треба було вирішувати.
Розрахунок собівартості товару і виявлення низького прибутку
Ми почали рахувати собівартість реалізованого товару. В витрати місяця потрапляло лише те обладнання, яке компанія фактично продала клієнтам в цьому періоді. Товар, який залишався на складі, більше не зменшував прибуток місяця. Він залишався активом компанії.
Після цього фінансовий результат став значно рівнішим. Але з’явилася інша проблема. Прибуток був набагато нижчим, ніж очікував власник. За перші три перераховані місяці середня операційна рентабельність компанії склала близько 4%. В деяких місяцях показник становив 2-3%.
При обороті 5 млн грн компанія заробляла близько 150-200 тис. грн операційного прибутку. Не 600 тис. грн, як бачив в своїй таблиці Excel підприємець.
Розрахунок валової маржі по угодам і перші «сюрпризи»
Спочатку власник був впевнений, що в розрахунках помилка. Ми кілька разів поверталися до цифр, перевіряли закупівлі, продажі та банківські операції. Але результат майже не змінювався. Тоді почали дивитися, куди зникає маржа.
У відділі продажів була досить проста система мотивації. Менеджер отримував відсоток від обороту. Чим більше продав – тим більше заробив. З погляду продажів система працювала добре. Менеджери активно закривали угоди, давали клієнтам знижки та намагалися збільшити суму продажів.
З погляду фінансів все виглядало трохи інакше. Один менеджер міг продати систему за 500 тис. грн з валовою маржею 25%. Інший – за 600 тис. грн з маржею 8%. Другий менеджер отримував більшу премію. Але ж компанія заробляла на його угоді значно менше.
Особливо це було помітно на великих проєктах. Клієнт просив знижку. Менеджер бачив можливість закрити продаж на 700-800 тис. грн і погоджував зниження ціни. Іноді знижку погоджували буквально в телефонному режимі. Адже вважали, що головне – не втратити клієнта.
Ми взяли 50 найбільших угод за останні шість місяців і порахували фактичну валову маржу по кожній. Результат був досить неприємним:
- В 12 угодах маржа була нижче 10%.
- В трьох – нижче 5%.
- Одна угода після врахування доставки та додаткового виїзду монтажної бригади виявилася збитковою.
При цьому в CRM всі ці угоди були успішними продажами. План виконаний, менеджер отримав премію, клієнт задоволений. От тільки компанія майже нічого не заробила.
Розрахунок рентабельності послуг
Далі ми окремо розібрали монтаж. В комерційній пропозиції клієнт бачив загальну вартість системи «під ключ». Обладнання, доставка та монтаж були в одній сумі. Власник приблизно розумів, скільки коштує робота бригади, але окремо рентабельність монтажу ніхто не рахував.
Коли ми це зробили, виявилося, що частина монтажів фактично субсидується за рахунок маржі на обладнанні. В стандартний розрахунок закладали один день роботи бригади. Але приблизно в 30% випадків монтаж займав два дні. Причини були різні:
- складні об’єкти та додаткові роботи;
- клієнт в процесі просив щось змінити;
- не вистачало матеріалів і потрібно було їхати за ними та ін.
Вартість для клієнта при цьому не змінювалася. Якщо бригада працювала другий день, компанія оплачувала зарплату, транспорт і додаткові матеріали зі своєї маржі.
Ми взяли 40 завершених монтажів і порівняли планову собівартість з фактичною. В середньому фактичні витрати були на 18% вищими. Ці 18% раніше просто ніде не було видно.
Інвентаризація складських залишків
Ще одна проблема була зі складом. За даними облікової таблиці на складі мало бути обладнання приблизно на 9,5 млн грн. Після інвентаризації фактичний залишок підтвердили приблизно на 8,7 млн. Різниця склала близько 800 тис. грн.
Це не означало, що хтось вкрав обладнання на 800 тис. Частина різниці накопичувалася роками:
- Десь товар списали на монтаж, але не відобразили в таблиці.
- Десь замінили обладнання клієнту.
- Частина позицій була пошкоджена.
- Були демонстраційні зразки.
- Декілька дорогих акумуляторів віддали клієнтам на тимчасову заміну й нормально не зафіксували.
Але з погляду фінансів результат був один: в таблиці власника було майна на 800 тис. грн більше, ніж компанія реально мала.
Крок №1 до вирішення проблеми: формування управлінського балансу
Після інвентаризації ми сформували управлінський баланс. І саме баланс дав відповідь на питання, де гроші. Значна частина коштів компанії знаходилася в товарних запасах. На складі лежало обладнання майже на 9 млн грн. Ще близько 1,4 млн грн клієнти були винні компанії. Одночасно компанія мала понад 3 млн грн зобов’язань перед постачальниками.
Тобто бізнес дійсно генерував гроші, але вони постійно переходили в товар. Компанія закуповувала більше обладнання, ніж встигала продавати. Особливо це було помітно по кількох товарних групах. Власник боявся дефіциту й намагався тримати запас. Якщо постачальник пропонував хорошу ціну на партію акумуляторів, компанія могла закупити товар на кілька місяців наперед.
Логіка була цілком зрозуміла: зараз купимо дешевше, потім заробимо більше. Але в реальності частина товару лежала на складі по 6-8 місяців. Ми зробили аналіз оборотності запасів і дійшли таких висновків:
- Близько 2,2 млн грн було вкладено в обладнання, яке не продавалося понад 120 днів.
- Ще приблизно 700 тис. грн – в позиції, які не мали продажів більше пів року.
- Фактично майже 3 млн грн компанії лежали на складі.
Саме тому власник не бачив грошей на рахунках. Вони не зникли. Вони перетворилися на акумулятори, інвертори та інше обладнання.
Крок №2: зміна підходу до закупівель
Після цього ми запропонували власнику змінити підхід до закупівель. Раніше рішення часто приймав власник разом з керівником продажів. Дивилися залишки, поточний попит і пропозиції постачальників. Ми додали оборотність товару та прогноз продажів.
Для кожної групи визначили мінімальний і максимальний запас. Якщо товар вже лежав на складі кілька місяців, нову партію не купували навіть за дуже хорошою ціною. Це було складно, адже постачальники регулярно пропонували знижки: «Якщо заберете партію зараз, буде мінус 12%».
Раніше компанія майже завжди погоджувалася. Тепер рахували:
- Якщо товар лежить на складі пів року, знижка 12% не завжди є вигодою.
- Гроші заморожені.
- Потрібен склад.
- Частина обладнання дешевшає.
- З’являються нові моделі.
За чотири місяці товарні запаси скоротили приблизно на 1,6 млн грн без дефіциту основних позицій. Частину «повільних» товарів продали майже без маржі.
На перший погляд це виглядало дивно. Навіщо продавати товар, якщо компанія майже нічого не заробляє? Але частина обладнання лежала на складі більше року. В цих товарах були заморожені гроші, які бізнес не міг використовувати. Компанія повернула кошти в оборот і направила їх на закупівлю позицій, які продавалися значно швидше.
Крок №3: зміна мотиваційної системи співробітників
Паралельно змінили мотивацію відділу продажів:
- Відсоток від обороту прибрали. Не повністю й не за один день. Але основою премії стала валова маржа. Менеджер більше не був зацікавлений продати дорожче обладнання з мінімальним прибутком тільки заради виконання плану. Знижки теж перестали бути просто питанням переговорів з клієнтом.
- Для менеджерів визначили мінімальний рівень маржі. Якщо угода опускалася нижче цього показника, її потрібно було погодити з керівником.
- В CRM додали планову маржу угоди. Це була одна невелика цифра. Але вона дуже змінила розмови в відділі продажів. Раніше менеджери обговорювали оборот: «Я продав на 2 млн», «У мене контракт на 800 тисяч». Через кілька місяців вони почали говорити про маржу. Великий контракт перестав автоматично вважатися хорошим контрактом.
Крок №4: зміна підходу до надання послуг
З монтажами теж змінили підхід. Для типових об’єктів сформували стандартну собівартість. Якщо під час первинної оцінки було зрозуміло, що об’єкт складний, в комерційну пропозицію відразу закладали додаткові роботи. Окремо прописали, що зміни з боку клієнта після погодження проєкту можуть впливати на вартість.
Спочатку відділ продажів був проти. Менеджери боялися, що клієнти підуть до конкурентів. Але масового відтоку не сталося. Більшість клієнтів нормально сприймали додаткову оплату, якщо їм пояснювали, за що саме вони платять.
Через три місяці середнє відхилення фактичної собівартості монтажу від планової скоротилося з 18% до 6%.
Крок №5: розділення особистих і підприємницьких витрат власника
Ще одна історія стосувалася витрат власника.
Особисті та бізнес-витрати формально були розділені. Але періодично компанія оплачувала витрати, які було складно назвати операційними: особистий автомобіль, деякі поїздки, техніка, окремі покупки. В таблиці все це потрапляло в адміністративні або інші витрати. За рік таких платежів накопичилося майже на 1,1 млн грн.
Для власника це теж стало несподіванкою. Він не відчував, що виводить з бізнесу близько мільйона гривень. Не було одного платежу на мільйон, було багато платежів по 20, 30, 50 тисяч. Після цього особисті витрати власника винесли окремо.
Ми не забороняли власнику витрачати гроші власної компанії. Це його бізнес, але він мав бачити, скільки коштів реально забирає. Тому в управлінському обліку з’явилася окрема стаття – виплати власнику. І фінансовий результат компанії більше не змішувався з особистими витратами.
Що отримав власник бізнесу після налагодження фінансового обліку
Через пів року після початку роботи цифри виглядали зовсім інакше. Середній місячний оборот залишався приблизно на рівні 4,5-5 млн грн. Тобто компанія не виросла відразу вдвічі й не почала заробляти десятки мільйонів гривень. Але:
- Середня валова маржа зросла на 6 процентних пунктів.
- Товарні запаси скоротилися приблизно на 1,6 млн грн.
- Прострочена дебіторська заборгованість зменшилася.
- Відхилення собівартості монтажів від плану скоротилося майже втричі.
- Операційна рентабельність зросла з 3-4% до 10-12%.
При обороті близько 5 млн грн різниця була суттєвою. Раніше компанія реально заробляла близько 150-200 тис. грн на місяць. Через пів року операційний прибуток у хороші місяці перевищував 500 тис. грн.
Цікаво, що приблизно таку цифру власник бачив в своїй таблиці й раніше. Просто раніше цього прибутку фактично не було. Він існував через неправильний облік товару, невраховану собівартість, залишки на складі та змішані витрати.
На початку власник був упевнений, що головне питання – де гроші? Після побудови управлінського обліку питання змінилося. Стало зрозуміло, що спочатку потрібно чесно відповісти на інше: а чи є той прибуток, який ми думаємо, що заробляємо?
В цьому кейсі відповідь була не дуже приємною. Прибуток у 600-700 тис. грн існував переважно в Excel. Але саме з моменту, коли компанія побачила реальний фінансовий результат, з’явилася можливість ним управляти. Тому що неможливо збільшити прибуток, якщо бізнес навіть неправильно його рахує.
Чому без фінансового обліку неможливе зростання бізнесу
Цей кейс показує важливу річ: в бізнесі проблема часто не в тому, що грошей мало, а в тому, що власник не знає точно, що відбувається з фінансами. Коли рішення приймаються на основі приблизних цифр або таблиць, які не враховують всі реальні витрати, компанія може переоцінювати свої можливості й рухатися не в тому напрямку.
Налагодження фінансового обліку не створює автоматично прибуток «з повітря» і не замінює якісний продукт чи сильні продажі. Його завдання – показати реальний стан бізнесу: де компанія заробляє, які процеси забирають ресурс, які витрати можна оптимізувати, а які інвестиції справді дадуть результат.
Саме після появи достовірних цифр власник отримує можливість не просто реагувати на проблеми, а планувати розвиток. В нашому кейсі наведення порядку в фінансах стало не фінальною точкою, а відправною для наступного етапу росту.
Коли бізнес розуміє свій фактичний прибуток, собівартість і рух коштів, він може впевнено масштабуватися, контролювати ризики та приймати рішення не на основі припущень, а на основі даних. Адже розвиток компанії починається не з пошуку додаткових грошей, а з розуміння того, як ефективно управляти тими ресурсами, які вже є.
