В роздрібній торгівлі повний склад часто сприймають як ознаку стабільності: товар є – отже, бізнесу є, що продавати. Але велика кількість запасів не означає, що покупець знайде потрібну позицію, а компанія матиме достатньо вільних коштів для закупівель, операційних витрат і розвитку.
Саме з такою ситуацією регулярно стикаються роздрібні мережі. Товару на складах багато, проте потрібних позицій регулярно не вистачає, а гроші залишаються «замороженими» в запасах. І проблема тут часто полягає не в недостатній площі складів, а в тому, які саме товари займають їхній простір і скільки коштів бізнес тримає в них.
Саме такий кейс покажемо сьогодні – роздрібна мережа з великими запасами на складі і браком коштів на рахунках. Ми проаналізували структуру запасів, визначили товари, які фактично блокували оборотний капітал, і розробили рішення для їх вивільнення. В результаті компанія вивільнила 1,18 млн грн, не збільшуючи складські площі, а переглянувши підхід до управління товарними запасами.
Ситуація ритейлера на старті
В цій мережі полиці та склад не були порожніми. Закупівлі відбувалися регулярно, асортимент виглядав широким, а менеджери добре знали всі категорії. Водночас популярні товари іноді закінчувалися саме тоді, коли попит був найвищим. Поруч з ними місяцями лежали позиції, які майже не продавалися.
Власнику доводилося знову вкладати гроші в закупівлі, хоча значна сума вже була вкладена в товар. Виглядало все наче стандартно для роздрібного бізнесу. Але власнику ситуація не подобалась. І проблема була не в тому, що запасів мало. Гроші просто розподілялися між товарами невдало.
Коли заповнений склад почав заважати бізнесу
В мережі було кілька торгових точок і великий складський асортимент. Кожна точка мала свою динаміку продажів. Тому один і той самий товар в одному магазині міг швидко закінчуватися, а в іншому – стояти без руху місяцями. Єдиного звіту, який показував би цю різницю, не було.
Закупівлі на відчуттях, а не цифрах
Закупівельні рішення переважно спиралися на досвід менеджерів, попередні замовлення та загальне відчуття попиту. Це не означає, що команда працювала погано. Навпаки, менеджери знали асортимент. Але без цілісної картини навіть сильний досвід не показує, скільки грошей вже «заморожено» в конкретній позиції, чи достатньо вона заробляє та як стабільно продається.
1,18 млн грн на «повільні» запаси
На старті загальна вартість товару на складах становила 3,4 млн грн. З них 1,8 млн грн (або 52,9%) припадало на «повільні» запаси. Середній період обороту дорівнював 118 дням. Простими словами, гроші, вкладені в товар, в середньому поверталися в бізнес майже через чотири місяці.
Звісно, що не кожна позиція лежала на складі 118 днів. Частина товарів продавалася швидко. Проблему створювала інша частина асортименту – та, що продавалася надто довго. Саме вона сповільнювала загальний оборот, займала місце й постійно вимагала нових рішень – залишити, перемістити, уцінити чи припинити закуповувати.
Що показав аналіз запасів
Забігаючи наперед, зазначимо, що аналіз показав: проблема була не в загальному обсязі товару, а в його структурі та оборотності. Частина коштів була надовго пов’язана з залишками, які продавалися повільно або взагалі не рухалися, тоді як ходові позиції потребували регулярного поповнення.
Тому ми не стали одразу скорочувати запаси чи виводити товар з продажу. Спочатку послідовно перевірили, чи відповідають дані обліку фактичним залишкам, а вже потім оцінили, які товари формують надлишок і блокують оборотний капітал. Розповідаємо детально.
Крок №1: інвентаризація залишків на складі
Починати з красивих графіків не було сенсу. Спочатку ми провели інвентаризацію та звірили фактичний товар з даними облікової системи. Знайдені розбіжності виправили. Це важливий етап: якщо система показує товар, якого насправді немає, або не бачить те, що стоїть на складі, будь-який подальший розрахунок буде хибним.
Після звірки для кожної позиції зібрали в одному місці:
- продажі;
- залишок;
- закупівельну ціну;
- валовий прибуток;
- частоту продажів;
- строк поставки.
Лише тоді стало видно, які товари справді підтримують оборот, а які створюють відчуття великого асортименту, але майже не повертають вкладені гроші.
Крок №2: проведення ABC і XYZ аналізу – без складних слів
ABC-аналіз відповів на запитання, які товари дають основний внесок у виручку та валовий прибуток. XYZ-аналіз показав, наскільки рівномірно вони продаються. Разом ці два підходи дали значно більше, ніж звичайний перелік найпопулярніших позицій.
Наприклад:
- Важливий і стабільний товар потрібно постійно тримати в наявності.
- Важливий, але сезонний – закуповувати з врахуванням періоду попиту.
- Товар з невеликим внеском і нерівномірними продажами не обов’язково прибирати з асортименту, але точно не варто створювати для нього великий страховий запас.
Так асортимент поділився не на умовно «хороший» і «поганий», а на групи з різними правилами закупівлі. Саме цього раніше бракувало: не ще одного звіту, а зрозумілої відповіді, що робити з кожною групою.
Що змінили в управлінні запасами
Після детального аналізу та вибудованої системи ми почали впроваджувати зміни.
Крок №3: для ключових товарів визначили межі запасу
Для позицій зі стабільним попитом розрахували:
- мінімальний і максимальний запас;
- точку дозамовлення;
- рекомендовану партію.
В розрахунку врахували середній темп продажів, строк поставки та невеликий страховий запас на випадок затримки або короткого «стрибка» попиту.
Тепер менеджер бачив не просто цифру залишку. Звіт показував, чи вистачить товару до наступної поставки, коли потрібно зробити замовлення та яку кількість справді варто купити. Для нестабільних позицій партії зменшили. Для товарів, які довго не рухалися, нові закупівлі тимчасово зупинили.
Що це дало бізнесу: компанія перестала одночасно тримати надлишкові запаси одних товарів і допускати дефіцит інших. Гроші не потрібно було додатково вкладати в склад «про всяк випадок». А закупівлі стали прив’язаними до фактичної швидкості продажів і потреби в товарі.
Крок №4: з надлишками працювали по-різному
Надлишковий товар не списували одним рішенням і не віддавали на розпродаж з максимальною знижкою. Діяли покроково:
- Спочатку для кожної групи визначили, де є найбільший шанс повернути гроші без зайвих втрат.
- Те, що погано продавалося в одній точці, переміщували туди, де попит був вищим.
- Частину товарів об’єднали в комплекти з популярними позиціями.
- Для окремих груп запустили акції.
- Частину повернули постачальникам.
- Для решти застосували контрольоване зниження ціни.
Ключовим показником була не сама знижка. Команда порівнювала, скільки бізнес втратить у маржі та скільки грошей зможе швидше повернути в обіг. Іноді продати товар дешевше було вигідніше, ніж ще кілька місяців зберігати його, оплачувати склад і паралельно брати гроші на нові закупівлі.
Крок №5: закупівля не на відчуттях, а на основі аналізу
Змінився і сам процес формування заявки. Раніше менеджер вирішував, що потрібно замовити, переважно на основі досвіду й минулих продажів. Після змін заявка формувалася на основі конкретних показників:
- фактичний залишок – скільки товару реально є в магазині або на складі;
- темп продажів – як швидко позиція вибуває з запасів;
- точка дозамовлення – рівень залишку, за якого вже потрібно формувати нове замовлення;
- рекомендована партія – скільки товару доцільно придбати з врахуванням попиту та встановлених меж запасу;
- очікувані поставки – що вже замовлено та має надійти найближчим часом;
- сезонність і заплановані акції – фактори, які можуть тимчасово змінити звичайний попит.
Це не забрало в команди можливість враховувати сезонність, локальні особливості магазинів чи майбутні акції. Людське рішення залишилося. Але якщо менеджер хотів суттєво відхилитися від рекомендованої кількості, він коротко пояснював причину. Так винятки не зникли, зате перестали бути непомітними.
Результат в цифрах
- Після впровадження контролю «повільні» запаси скоротилися з 1,8 млн до 620 тис. грн. Різниця становила 1,18 млн грн – саме стільки вдалося вивільнити з товарів, які раніше рухалися надто повільно. Залишок у 620 тис. грн не вважався автоматично проблемним: він залишився на окремому контролі й мав свій план продажу або перегляду.
- Загальна вартість запасів зменшилася з 3,4 до 2,1 млн грн – на 1,3 млн грн. Основну частину цього скорочення, 1,18 млн грн, дали «повільні» товари. Ще 120 тис. грн компанія вивільнила завдяки точнішому поповненню звичайного асортименту: там, де раніше замовляли з зайвим запасом, партії привели до реальної потреби.
- Списання скоротилися з 310 до 205 тис. грн – на 105 тис. грн (або на 33,9%).
- Середній період обороту запасів зменшився зі 118 до 71 дня. Тобто, вкладені в товар гроші почали повертатися в середньому на 47 днів швидше.
При цьому мережа не допустила системного дефіциту ключових позицій. Це принциповий момент: завдання полягало не в тому, щоб зробити склад якомога меншим, а в тому, щоб залишити достатньо потрібного товару й перестати накопичувати те, що продається слабко.
Що отримав керівник, крім вивільнених грошей
1,18 млн грн можна було спрямувати на операційні витрати, маркетинг або закупівлю справді прибуткових позицій. Але не менш важливим результатом стала керованість. Керівник отримав звіт, у якому видно не лише загальну суму товару, а й те, яка частина запасу «працює», яка сповільнюється та де вже потрібне конкретне рішення.
Закупівельна команда також отримала зрозумілі правила. Тепер не потрібно щоразу починати аналіз з нуля або сперечатися про обсяги закупівель, орієнтуючись виключно на відчуття. Є базовий розрахунок і конкретні цифри. А досвід менеджера допомагає коригувати його там, де цифри ще не враховують сезон, локальний попит чи заплановану рекламу.
Що показує цей кейс
Великий склад не завжди захищає бізнес від дефіциту. Якщо запас сформований неправильно, компанія одночасно має забагато непотрібного товару й замало того, що купують найчастіше. В такій ситуації чергова велика закупівля не вирішує проблему, а лише «заморожує» ще більше грошей.
Управління запасами має поєднувати фінансову й операційну логіку. Важливо бачити не тільки кількість одиниць, а й суму вкладених коштів, валовий прибуток, швидкість продажу, стабільність попиту та строк поставки. Лише тоді склад починає працювати як частина фінансової системи бізнесу, а не як окреме місце з товаром.
Показники оборотності потрібно переглядати регулярно, особливо перед сезонними закупівлями. Один успішний розпродаж може прибрати старі залишки, але без нових правил вже наступне замовлення знову створить надлишок. Система працює лише тоді, коли аналіз асортименту стає постійною частиною процесу закупівель.
Примітка: кейс демонстраційний, створений на основі типової ситуації в роздрібній торгівлі. Назви товарів і деталізація у звітах умовні, але всі суми та показники математично узгоджені.
